DETECCIÓN DE NECESIDADES DE APRENDIZAJE. Un nuevo enfoque (1a. entrega)
En todas la organizaciones, privadas, gubernamentales, grandes, pequeñas, en desarrollo y las que están bien estructuradas y son consideradas exitosas, se encuentran valoraciones y prácticas relacionadas con el desarrollo del personal. Directores, gerentes, jefes y supervisores solicitan al departamento responsable del desarrollo del personal (Gestión Humana) que estructuren planes de carrera para que sus empleados/as talentosos/as encuentren caminos de desarrollo profesional; y ellos (los gestores del talento) proponen programas de formación que potencien el desarrollo de las personas.
En otros casos la solicitud de formar al personal, de desarrollar su talento surge de la evaluación del desempeño, el cual muestra una brecha entre el desempeño actual versus el esperado y por tanto se determina la necesidad de formarse ya sea a través de la adquisición de conocimientos, el desarrollo de habilidades o destrezas, cambios de actitud u otro. Sea cual fuese la razón el dictamen se orienta hacia la necesidad de aprender.
Desarrollar talentos, generar aprendizaje, apuntalar el potencial laboral al interior de la organización es una premisa que nadie pone en duda y ha sido complejo llevarlo a la práctica puesto que requiere esfuerzos de toda la plana ejecutiva, de las personas que tienen responsabilidad de dirección por muy básica o sencilla que sea esta función.
Desarrollar talento implica claridad y dominio de diversos procesos, metodología y técnicas. Implica claridad en su concepción y definición específica al interior de una organización concreta. Desarrollar talento requiere saber descubrirlo, es decir contar con mecanismos e instrumentos de diagnóstico para una persona en concreto y un grupo en particular. También se necesita conocer sobre programas de formación para elevar el potencial observado en el diagnóstico. Potenciar el talento implica identificar resultados del trabajo y de la organización en general, implica ligar la eficiencia de una persona a la eficiencia de la organización.
De sobra se sabe que las empresas exitosas son aquellas que organizan sus conocimientos, además sus puestos de trabajo son ocupados por personas que conocen sus tareas, que actúan con pericia (ver P. Senge, 1998). Estas organizaciones enfrentan a diario un mundo cambiante y altamente competitivo, lo hacen a través del talento de su personal, el cual deben convertir sus conocimientos y habilidades individuales en una acción de conjunto capaz de responder a las exigencias planteadas por el entorno, pero sustentadas en valores, amparados en intereses y condiciones motivacionales que posibiliten poner de manifiesto todo el potencial que las personas tienen.
Una organización que desee ser exitosa debe integrar en ella un postulado sencillo: “aprovechar el talento de sus empleados con sus respectivas diferencias y enfocarlas a los resultados exigidos por un entorno cambiante (Ver Buckingham y Clifton, 2001).
Existe mucha confusión en el término del talento y en él se relacionan conceptos tales como conocimientos, habilidades, destrezas, comportamientos, acciones, voluntad, competencias y más; pero a la hora de gestionar el talento se generan estrategias de enseñanza que no distinguen ninguno de estos atributos y como resultado se obtiene poca efectividad, recreando la valoración acerca del poco impacto que los procesos formativos tienen.
Es muy común observan que, ante información negativa obtenida a través de encuestas de satisfacción relacionadas con la atención a clientes o usuarios, la estrategia formativa se enfoca en impartir un curso o seminario de atención y servicio al cliente, enfoque que se le puede acompañar una serie de variantes y apellidos. No importa cual es la razón por la que el cliente o usuario se “queja”, tampoco importa cual la es la razón por la cual el empleado o funcionario brinda “indebida” atención. La solución es la misma: impartir un seminario de servicio y atención al cliente y si es posible bajo un nombre ¡wow!
En tal situación y con los resultados de la encuesta de satisfacción relacionada con la atención y servicio al cliente o usuario, la alternativa no debe ser desarrollar un evento genérico, sino indagar las causas que generan la insatisfacción. Puede ser que la persona no conozca los principios de la atención o servicio en cuyo caso un seminario genérico puede ser útil, pero si la razón es porque tiene un mal soporte en la tecnología, el producto no es bueno o más complejo, el empleado está desmotivado por algunas de las catorce variables propuestas en mi libro Ideas sobre la gestión humana en el trabajo (García. 2016), el tema genérico no resuelve nada, a pesar que se indagó y se sabe de la insatisfacción del cliente.
Una vez me solicitaron un taller vivencial sobre equipos de trabajo con un tiempo de 8 horas de duración y así se preparó. Cuando conversamos sobre los contenidos me dijeron que tendríamos 80 personas en el taller, pero dividido en dos grupos de 40 participantes, 4 horas para cada grupo. ¿Y ahora que hago con el plan y el diseño formativo preparado?
Muchos facilitadores tomarían la decisión sencilla, preparamos el evento con la mitad de los contenidos y se trabaja solo las 4 horas. Fácil y asunto resuelto. ¡Nooo! Dada mi visión sistémica y enfocada en resultados, intervine con una pregunta. ¿Para ser eficiente y readecuar el diseño formativo de este evento, cuál es la prioridad y sobre todo que cambios esperan en los participantes en relación a este tema? La respuesta fue sorprendente: “usted decida, es el experto y confiamos en su buen criterio”.
¿Puedes obsevar dónde está el problema? Después de impartir el taller vivencial de equipos de trabajo, aquel de los 80 participantes dividido en 2 grupos con 4 horas para cada uno, me quedó claro que se trataba de sensibilizar a los empleados de esa organización en la visión de equipos de alto rendimiento, pero aun asi sabia que no generaría cambios concretos y específicos, dado que la necesidad no estaba bien definida y por tanto la capacitación a desarrollar tampoco lo estaría, la eficiencia del evento no estaba garantizada.
Daniel Goleman en su libro INTELIGENCIA EMOCIONAL APLICADA A LAS EMPRESAS Y ORGANIZACIONES (1999) enfatiza “que la aplicación cotidiana de los procesos de formación es sumamente pobre, tan solo un 10% se aplican”. Se sabe que la mayoría de los programas de formación tienden a dar pobres resultados sencillamente porque no se relacionan de forma estricta con las necesidades de la empresa y de las personas.
Escucho decir en muchas organizaciones que para realizar procesos formativos previamente hicieron una Detección de Necesidades de Capacitación. Al final lo que se tiene es un inventario de temáticas formativas con contenidos genéricos y sin vinculación a los problemas reales. En ocasiones y en diversas organizaciones me han invitado a desarrollar eventos formativos de liderazgo, trabajo en equipo, desarrollo personal entre otras; y cuando pregunto sobre los contenidos y propósitos específicos me dan respuestas muy genéricas que cabe casi cualquier contenido.
Puedo afirmar que la necesidad de capacitar fue detectada (DNC), pero no se identifico realmente lo que el personal debe aprender (DNA). El tema a desarrollar estaba bien identificado. La capacitación era correcta. Lo que no estaba bien definido es el cambio a obtener, es decir la necesidad del aprendizaje. Esto ocurre con frecuencia con temáticas de servicio al cliente o usuario que sobre la base de la encuesta de satisfacción es necesario formar al personal. Pasa con el tema de liderazgo, trabajo en equipo, cambio de actitudes, manejo de emociones y otros. La pregunta de cuál es la necesidad de aprender debe llevarnos a lo específico: ¿Qué cambios deseo observar y cómo se van a provocar?
El problema no está la temática de la capacitación, el análisis debe ser más fino. La dificultad está centrada en la identificación del cambio a realizar, es decir en la necesidad del aprendizaje. La capacitación no es una necesidad en sí misma, es el instrumento de trabajo, es la herramienta que provoca el cambio. La necesidad está en el cambio que genera el aprendizaje el cual permitirá resolver las dificultades en el desempeño.
Sin duda lo que buscamos resolver al realizar la Detección de Necesidades de Aprendizaje (DNA) no se centra en la temática aun y cuando tenga un nombre wow, tampoco es el diseño metodológico de enseñanza. El problema no estriba en la identificación de la necesidad de la capacitación. El desarrollo de la temática y el facilitador pueden ser excelente, pero si no se cambia la visión centrada en el aprendizaje los valores propuesto por Goleman seguirán con contundente vigencia.
En realidad la eficiencia del aprendizaje inicia con un cambio en el paradigma pues lo que interesa no es la capacitación como estrategia sino el aprendizaje. El proceso formativo es el mecanismo para provocar el cambio. El cambio es lo que buscamos. Por ello proponemos cambiar de paradigma y en vez de generar la investigación para Detectar Necesidades de Capacitación (DNC) pasemos hacia la Detección Necesidades de Aprendizaje (DNA). Te advierto no es un cambio semántico y si al final lo que vamos a implementar son eventos formativos, estos tendrán una visión diferente que demandará de los facilitadores mayor formación y experiencia.
Continua….
